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发布时间:2015-01-23浏览:我要评论
  传统企业转型盘点:组织变革、产品创新和商业模式转型选哪个?
 
  看到越来越多的传统企业转型互联网成功,看到越来越多的互联网企业不断颠覆了传统企业,很多人急了。
 
  现象:不知疲惫的去参加各种诸如互联网思维的总裁班;不断奔跑在各种互联网会议,沙龙,交流会;还要结识并挖来各种互联网精英人才;准备跟随趋势做网络营销,移动互联网营销…
 
  结果:也许惊为天人,它为企业大大提高了销售额,带来了更多客户,但却也止于此,踟蹰不前;甚至根本没有起到什么效果。
 
  那么,哪些知名传统企业是如何转型的呢?
 
  管理学大师、哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森认为,创新有两类,一类是延续性创新,另一类是破坏性创新。简单理解,延续性创新延续过去的路,而破坏性创新则要找到新的路。破坏性创新对企业来讲就是两个结局,要么成为破坏者,要么被破坏。
 
  在大多数行业从增量竞争转向存量争夺的时候,一场互联网革命席卷整个经济。面临被破坏的威胁,各行业企业的理想状态当然是成为旧模式的破坏者,以创新驱动转型。因此,拥抱互联网的转型成为几乎所有企业的共同课题,特别是零售行业和制造业,由信息不对称转变为信息零距离带来的挑战是———用户个性化,大规模制造转型大规模定制。在这一过程中,在历史惯性、企业文化以及领导人个人因素等多重影响下,不同企业选择了不同的转型路径。
 
  路径1 组织变革先行
 
  当被问及为什么以组织变革驱动转型时,海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏说,组织没有经过多次改造,很难保持生命力。企业生长两个点是战略和组织,战略跟着时代,组织跟着战略。结构跟随战略在管理界被称为“钱德勒命题”,指的是美国著名企业史学家、战略管理领域的奠基者之一艾尔弗雷德·钱德勒的发现,他在研究美国企业组织结构和经营战略的演变过程时发现,企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择,反过来,企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。和君咨询集团董事长王明夫也表示,企业成长存在一个“组织封顶”或“组织天花板”现象。如果说市场规模是企业长大的极限,那么组织模式则是企业长高的天花板。突破组织的天花板,就能打开企业成长的战略空间。
 
  代表企业:除海尔外,媒体行业转型也有这一路径的探索者。再如中国电信从2013年开始,积极推进“一去两化”战略,即去电信化和市场化、差异化,战略中的重要内容就是全面划小核算单元,积极推进团队承包制,以激发组织活力。
 
  路径2 产品创新驱动
 
  管理大师约瑟夫·熊彼特提出,创新是生产要素的重新组合。他认为“创新”不是一个技术概念,而是一个经济概念。创新是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去,以实现对生产要素或生产条件的“新组合”,而这种“新组合”的目的是获得潜在的利润,即最大限度地获取超额利润。其中之一是,生产出一种新产品。
 
  提及产品创新,苹果与乔布斯已经成为不可复制的传奇,iPhone、iPad、iPod、iT unes等苹果家族产品不仅改变了手机等行业生态,也影响了音乐等多个产业。向乔布斯学习,复制他的穿衣风格、讲解产品的范儿,已是流行趋势。
 
  代表企业:产品创新几乎是所有企业的选择,差别只在于得到了几分精髓。而以产品创新来驱动转型,是长虹、创维等制造企业的渴望。
 
  路径3 商业模式转型
 
  管理大师德鲁克曾经指出,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。商业模式简单来讲,就是怎么获取利润。在互联网时代,原本稳固的价值传递链条,忽然间被第三者插足了。一种有趣的说法是,互联网思维讲究的是“羊毛出在猪身上”。而对于被冲击的行业来讲,那就是本来两方平原对垒呢,忽然被天外来客空袭“抢劫”了。
 
  这对于零售业恐怕感触最深。阿里巴巴创始人马云认为,到了2020年线上的商品零售总额将达到社会总商品零售总额的50%,为此他还与万达集团董事长王健林打赌,此后也扯出了格力电器董事长董明珠和小米董事长雷军的赌约。
 
  代表企业:由线下转向线上,是所有传统连锁零售企业的选择。比如沃尔玛收购一号店,国美和苏宁分别发展国美在线和苏宁易购。而对于拥有线下门店的连锁企业,基于移动互联网和大数据的O2O模式,使得其可以发挥传统实体店面的优势,挖掘全新的盈利模式。中国青年天使会秘书长牛文文将创业者分为“天派”和“地派”,天派如马云等,地派则指百年企业。“地派”商业模式转型虽痛苦,但是接地气。
 
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