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发布时间:2015-08-05浏览:我要评论
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创建于08年,7000元做代购起家的韩都衣舍是如何成为今天有名的电商传奇?原因是他独有的小组制。
 
  这一模式将传统的直线职能制打散、重组,即从设计师部、商品页面团队及对接生产、管理订单的部门中,各抽出1个人,3人组成1个小组,每个小组要对一款衣服的设计、营销、销售承担责任,相应的,小组提成也会根据毛利率、资金周转率计算。
 
  韩都衣舍的小组制吸引了越来越多人的注意,甚至为许多企业的组织变革指明了一个方向。然而,韩都衣舍的单品全程运营体系的真正过人之处,不仅在于小组制及为小组制提供服务的公共部门,还在于韩都衣舍形成了过硬的服装品类管理能力。如果说,小组制更像是顺势而为的机制设计,那么,这种管理能力的发育,则更像回归本质的内功修炼,它会让企业走得更远。

 
  韩都衣舍公司层面对各个子品牌、小组给予的支持与服务,是多品牌持续扩张更关键的原因,可分为三条线:
 
  其一,按照规模和成长性划分,集团总经办下设两个组,品牌规划组与运营管理组。品牌规划组的定位在于帮助品牌走完“从无到有”的过程,包括前期的市场调研、商标注册、知识产权保护,等等,从0到1,000万元,这个阶段的品牌都由该组来协助解决各种各样的问题。运营管理组的功能则在于“从小到大”,过了1,000万元以后,主要由该组提供支持。
 
  其二,按照功能和合伙人的注意力划分,分成产品系和营销系。赵迎光谈道:“其实我们每个子品牌也是由这两个部门组成的,每个子品牌的标配是15人,10个人做产品,5个人做营销,即产品团队加营销团队,光有产品没有用的,对于子品牌的孵化,营销能力很关键,你怎么提炼卖点,怎么做产品规划,这是需要一套能力的。”
 
  其三,由企划部提供专业支持。韩都衣舍的企划部有将近100个人,相对其2,600人的员工总数,这一比例是惊人的。企划部负责制订详细的企划案,以此把握品牌和品类的产品结构和销售节奏,为品牌规划组和运营管理组提供专业建议。商品是有生命周期的,在韩都衣舍,产品设计必须符合企划周期。
 
  也就是说,韩都衣舍的小组制有两套并行不悖的逻辑,一是自下而上的人人创新,二是自上而下的中央控制。某种意义上,企划部相当于韩都的发改委与数据中心,根据历史数据,参考年度的波峰波谷节奏,制定目标,然后分解到小组。企划部的有效控制对整个供应链的协调工作是极为关键的,否则每年由小组制策动的数万款产品下单,没有节奏控制,纯粹找死。
 
  今天的互联网企业,留下来的是那些真正能够通过互联网的方式回归商业本事的企业,而非以互联网为最终目标的企业。而韩都衣舍就是的这样一家企业。
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